社外役員インタビュー

2022年8月

気候変動イシューに対する取締役會の貢獻

気候変動イシューに対する取締役會の貢獻とその実効性

重要な社會課題である気候変動に真正面から取り組むために、多様な経験とスキルを持つ社外役員と実効性のある議論を展開

Q當社は気候変動を最重要課題と位置付けていますが、取締役會での議論はどのようなものでしたか？

片野坂

2021年度は気候変動を中心としたサステナビリティをテーマとして４回の集中議論を行いました。內容は、グループサステナビリティ中長期戦略の策定や、それに基づく年次?中長期計畫、石炭火力発電所等に係る保険引受や投融資方針の改定などです。社外役員の意見は、総じて會社方針を支持するものでしたが、そのうえで、更に検討?留意すべき點についての議論が進んだと思います。

大薗

例えば、當社は2021年12月に「2050年GHG排出量ネットゼロ目標」を公表しましたが、事業會社のトップを経験された社外役員から、「こうした目標を上手に活用しながら、実態をいかに前進させていくかが重要」といった意見が出されていました。世界トップクラスのグローバル保険會社である當社には、自社の數値目標の達成だけを目的化することなく、広く世の中のネットゼロ実現に向けて、小資源國日本の置かれている現狀等も踏まえながら、気候変動イシューに真正面から向き合い、地に足を著けて、本質的な解決策を講じていってほしいという我々社外役員共通の想いが現れた意見だと思います。

片野坂

本當にその通りです。グローバル保険會社として、またグローバル機関投資家として、ダイベストメントすれば、それで責任を果たしたという安易な発想ではなく、どうすればネットゼロ社會の実現に當社が真に貢獻できるか。できること、できないこと含めて、今後も取締役會でしっかりと議論していきたいと思います。

大薗

時にダイベストメントも必要ですが、イノベーションでトランジションを後押しすることで拡大均衡に持っていくことが重要です。世の中の流れに惑わされることなく、地に足を著けて、「お客様のトランジションにしっかり寄り添います」ということを、自信を持って言えばいい。また、そう言うからには、責任を持って実績を積み上げていくことがとても大事ですので、當社の力を最大限活用してお客様のトランジションを後押ししていっていただきたいと思います。

片野坂

地に足を著けて、といえば、ある社外役員は、グループサステナビリティ中長期戦略を議論する取締役會の中で、「當社のサステナビリティ戦略において、気候変動は2030年、2050年といった中長期的に取り組むべき課題、というトーンがやや強すぎる。そもそも、気候変動への対応は當社にとっての足元のビジネスチャンスでもある訳で、そうしたチャンスにいち早く、今から対応していくことをもう少し強く表現してもよいのではないか」という指摘をされていましたね。本業を通じて気候変動という社會課題の解決に貢獻することを戦略?計畫の中でより強く具體的に表現することで、取組みの主體である社員の「我が事感」をこれまで以上に引き上げようという、これもまた地に足を著けましょうという指摘だと思います。

大薗

そうですね。これは実際に「社會のサステナビリティに寄與する商品?サービスの開発?提供」という形でサステナビリティ年次計畫に織り込まれ、災害レジリエンス関連の商品?サービスの検討が加速するきっかけとなりました。
そして、この他にも、取締役會における社外役員の発言が著実に形になってきているなという実感を持っています。例えば、當社は、日本の保険會社としては初めてNet-Zero Insurance Alliance（NZIA）に加盟して、保険引受面でもネットゼロ社會の実現に貢獻するというステートメントを出しましたが、これは「2050年ネットゼロの対象に保険引受も含めるべき」という社外役員の意見を踏まえて実行されたものです。また、形にはまだなっていませんが、「2050年ネットゼロ目標に向けて、マイルストーン（中間目標）を設定して、もっと実効性を上げていくべき」といった社外役員の意見に対しても、當社グループの保険引受?資産運用ポートフォリオから排出されるGHGの概算量を算出した後に、中間目標を設定する方向で検討が進んでいます。

Q取締役會の実効性についてどのように捉えていらっしゃいますか？

片野坂

大薗さんがおっしゃる通り、當社は社外役員の意見にしっかり耳を傾け、できるだけ引き出そうとしています。取締役會の最後に議長が、もう一回、「これでよろしいですか」と畳みかけたりするのはいいですね。企業価値の向上に向けてすごく貪欲だといつも思います。
勿論社外役員の意見が全てそのまま採用される訳でもありません。例えば、TCFDの物理的リスクの開示について?！赣柘霌p害額を開示すべきだ」という意見が社外役員から出されましたが、「當社獨自の予想損害額をそのまま開示することは、メーカーでいうところの設計図を開示するものであり、當社の企業価値向上に繋がらないのではないか」といった理由から、當社も參畫し、議論をリードしている國連環境計畫?金融イニシアティブ（UNEP FI）のシナリオ分析ツールをベースにした「支払保険金の変化幅」を物理的リスクとして開示することになりました。いずれにしても、社外役員の意見に真摯に向き合い、議論の末に皆が納得する結論に至っていることは極めて健全だと思います。
このように當社の取締役會では、多様多彩な社外役員とともに侃々諤々、様々な意見が飛び交います。皆さんもおっしゃっていることですが、當社の取締役會は非常に活発で內容の濃いディスカッションを重ねていると私自身も実感しています。

大薗

はい、全員が會社方針の背景を共有した上でしっかりと議論ができていると思います。また、社外役員のバックグラウンド?スキルが違うというのは、様々な観點での検討が要される気候変動の議論にとって、とても有益です。
そして、どのイシューに関しても、皆さんすごくまじめに本質的な解を求めますよね。私は2017年に東京海上日動の社外監査役に就任しましたが、初めての取締役會での最初の発言が「転勤を何とかできないか」というものでした。専業主婦が前提だった時代にできた労働慣行に現在も意味があるのか、家庭への負荷が強すぎるのでその価値を根本から見直して欲しいと申し上げたのです。

片野坂

それが実現したということですね。

大薗

時間はかかりましたが、コロナ禍でリモートワークなどの新しい働き方が定著したことなどの後押しもあって、同意なき転居転勤を廃止する方向で、転勤政策を見直そうとしています。制度運用を変える時には必ず軋轢があるものですから、現場をよく観察しながら丁寧にかつ慎重に設計を進めているのだと思います。どんなイシューでも、根本的な策をよく考えて、期待を上回るものを打ち出す実行力はこの會社の良さの一つです。そのため、様々な利害関係の調整が必要になってくる気候変動イシューに関しても、必ずや最適解を見つけていけると信じています。

片野坂

このほかにも、2022年度から、役員の業績連動報酬に非財務指標が導入されましたね。これは2年半前から報酬委員會で検討を進めてきたもので、私もANAの役員報酬に導入している事例を執行サイドにご紹介したことがありますが、當社の場合は、會社業績を決定するKPIの中に「社員エンゲージメント指標」と「サステナビリティ戦略に係る指標」をそれぞれ5%ずつ導入することになりました。比率としては小さいかもしれませんが、社內外に対して覚悟を示すという観點でまず始めたことを評価します。気候変動対策をはじめとするサステナビリティ戦略の推進は、個人の力だけではどうしようもない部分も大きいので、今後は社員に取組みの重要性をしっかりと理解させて広めていってほしいと思います。

當社に対する期待

企業価値の更なる向上に向けて、カルチャーを大切にしつつも、リーダーシップを発揮して舵取りのスピードを上げる

Qとても時間がかかったというお話もありましたが、企業価値の更なる向上に向けて、東京海上に対する期待を教えてください。

大薗

気候変動やダイバーシティといったイシューについて、數字目標を掲げるだけでなく、根本を解決することが大事だという考え方が會社として一貫している點は良いと感じます。素晴らしいカルチャーです。ですが、こうしたイシューは解決に時間がかかるものです。この點、歐州企業はまずはやってみる。そして実績を見ながら改善していく。當社としても、もう少しスピードアップできる方法はないか、と言い続けることが社外役員の役割でもあります。

片野坂

企業としての成長を図りながら気候変動という社會課題の解決へと向かう訳ですから、これまでの仕事のやり方も変革しながら進めないと、現在のような激動の環境変化についていくことができないのではないでしょうか。仕事のやり方の変革に関して、身近な例を挙げますと、取締役會にも、もっと生煮えの段階で報告してもらってよいと思います。結局、雑談的なところに本質がある?！袱蓼氦辖衲晔激幛蓼筏?、でもこんな不具合が見つかったのでこれから修正します」というくらいのテンポが大事です。小刻みに手直しすることがスピードアップにも繋がります。

大薗

そうですね。Fail Fast, Fail Forwardの號令は既に社內に発信されていますが、私たちの前ではもっともっと前のめりに転んでいただいて構わないですし（笑）、課題解決の過程で、或いはこれからやりたいことのテコとして、もっと早い段階から私たちを利用して欲しいと思います。
その意味でも、花火を打ち上げて方向を示す。成功するかどうかは未知數でも、リスクがあっても最初に走り出す、そういうところにチャレンジしても良いと思います。日本では東京海上という強いブランドが出來上がっていますが、世界中に東京海上グループのブランドを更に広げていくためには、自らポジションを取ってリードしていく言動が増えてもいいかなと思います。気候変動との対峙は未知の領域です。それであれば、自分たちがやりたいことのルールは自ら作ればいい。元來、當社はずっとそのようなアプローチを続けてきたからこそ業界のリーダーでいる訳ですが、これからも世界の第一線で活躍していくという観點からすると、そこをもっと頑張ってほしいと思います。

片野坂

おっしゃる通りです。加えて、グループのデジタルビークルである東京海上ディーアールで気候変動に関するデータの活用を進めていることや、GCubeを買収して再生可能エネルギーの発展に貢獻しようとしていることなど、すでに気候変動の領域でリーダーシップを発揮して取組みを始めていることも數多くある訳ですから、そういったものを前面に押し出して社內外にアピールしていくことも、企業価値の向上には有効です。

片野坂

様々な社會課題がある中で、東京海上が本業を通じて解決する最優先事項が気候変動なのです。それほど重要で、しかもビジネスチャンスでもあります。日本の、いえ世界のトップ企業グループとして先頭を走り続けて欲しいと思っています。

大薗

私が関わっている経済産業省の「グリーンイノベーション基金」では、10年間で総額2兆円規模の予算をつけるといった思い切ったことをしています。ここでは、バイオ燃料や高速高効率な光トランジスタなど多様な分野のイノベーションに対する研究開発?実証から社會実裝の支援が行われています。革新的な技術を利用してソリューションを創造しないと、経済成長と環境負荷低減は両立できません。トランジションを支えるというからには、當社は、アンテナを高く張り、しっかりと理解して、お客様に伴走し、お客様の背中を押して差し上げる必要がある。當社はそうしたことを実現できる企業グループだと確信していますし、私たち社外役員も必要な協力を惜しみません。

片野坂

その通り、We can do it!!ですね。

本日はお忙しい中、ありがとうございました。